Beredskabsstyring og nødplaner

Beredskab og nødplaner er i nogles ører noget, som politi og brandvæsen tager sig af. Men et beredskab er noget, som alle virksomheder kan have en fordel ved at tænke ind – inden et problem indtræder.

Fredag den 11. marts 2011 rystede et undersøisk jordskælv havbunden i Stillehavet 130 km øst for Japans kyst. Med en gigantisk styrke på 9 målt på richterskalaen udløste jordskælvet en tsunami, der bevægede sig med 700 km i timen mod kysten; en altødelæggende kraft, der skulle koste over 15.000 mennesker livet. Flodbølgen nåede en højde på op til 40 meter og skyllede op til 10 km ind i landet. Denne historie kender vi dog som noget andet og noget mere end blot en beretning om en dødbringende naturkatastrofe. Det er historien om Fukushima-katastrofen.

Lige så snart atomkraftværket i Fukushima kunne registrere jordskælvet, slukkede reaktorerne automatisk. Det skulle de gøre som en sikkerhedsforanstaltning, men på grund af en række problemer slukkede hele elforsyningen. Kølepumperne kunne derfor ikke pumpe videre og køle kernen, og som alle, der har set Tjernobyl-serien, ved, kan overophedning have katastrofale konsekvenser. Derfor havde man et backup-system: En række dieselgeneratorer slog til, så kølepumperne atter kunne afkøle de brandvarme reaktorkerner.

Denne korte opridsning af begyndelsen på katastrofen indeholder to bærende elementer for, hvad mange mennesker tænker, når de hører ordene ”beredskab” og ”nødplaner”: Noget, der kræver politi og brandvæsen, og måske også, at én teknisk løsning overtager en anden – i det her tilfælde den klassiske dieselgenerator, der genererer strøm til kølepumperne. Men Fukushima-katastrofen er også et eksempel, der viser, hvor vigtig en beredskabsplan kan være for mindre virksomheder, der måske ikke engang er i nærheden af katastrofen. Vi bevæger os igen mod Japan.

Når din fail-over fejler

Dieselgeneratorerne, et fail-over-system, der får kritiske funktioner til at virke igen, kørte kort efter, at systemet kunne registrere et jordskælv, og elnettet fejlede. Plan B fungerede, som den skulle. Det, man imidlertid undervurderede og efterfølgende fik stærk kritik for, var risikoen for en tsunami. Netop den mangel førte til, at generatorerne druknede. Alle undtagen én. Og når en fail-over fejler – når plan B ikke virker – har man nogle gange en plan C: Batterier, der afløser en dieselgenerator. Batterierne har imidlertid kun få timers levetid. Uden strøm, og dermed uden kølepumper, skete det, der ikke måtte ske: Eksplosioner og nedsmeltning i et atomkraftværk.

Atomkatastrofen kunne have været undgået, hvis en tilstrækkelig og tilfredsstillende risikovurdering var blevet foretaget. Det var ikke tilfældet, og advarsler fra tsunamistudier var blevet ignoreret gang på gang.

Ikke alene havde man tæt på 16.000 døde i Japan, men også et radioaktivt udslip, der krævede evakuering i mindst 20 kilometers radius. Japans regering spillede også det politisk sikre kort ved at lukke over 50 atomkraftværker, hvilket resulterede i mindre elkapacitet og et behov for at importere energi i form af kul og olie for at kunne opfylde det største energibehov – med tilhørende forurening og helbredsproblemer. Borgere og virksomheder måtte indstille sig på at bruge mindre elektricitet i et stykke tid.

Fra Fukushima til Kongens Nytorv

I de følgende måneder kunne verden mærke konsekvenserne af atomulykken. Leverancer blev forsinkede, eller leverandører måtte lukke ned. Det påvirker ikke kun den nedlukkede virksomhed, for hvis et nøgleprodukt bliver forsinket eller udebliver, så påvirker det også anden-, tredje- og måske endda også fjerdepart. 

Et banalt eksempel kommer fra Magasin du Nord, hvor man kunne opleve prisstigning på nogle cremer. Det skyldtes, at katastrofen ødelagde marker, hvor man producerede vigtige ingredienser til brug for cremeproduktionen. Selv om banaliteten – og ikke mindst fraværet af cremers påtrængende nødvendighed for menneskeheden – er fremtrædende i eksemplet, så viser det ikke desto mindre en kausalitet, som man aldrig nogensinde kunne have forberedt sig på ved at fokusere på årsag.

Har du forberedt dig på en tsunami?

Hvis man skulle forberede sig på alt, bliver listen lang. Og det er også sandsynligt, at den øvelse ville køre in absurdum. Skal man som virksomhed i Danmark forberede sig på en tsunami i Japan, fordi der er sandsynlighed for, at man måske mister et vigtigt produkt, hvis det måske sker?

Lad os ikke dvæle ved de åbenlyse absurditeter. Det er ikke engang sikkert, at vi ved, at dele af vores produkt har sin oprindelse i Japan. Vi gik og troede, det var 100 % svensk. 

Men man kan i virkeligheden godt forberede sig på den tsunami. Så længe man ikke fokuserer på selve tsunamien, men de konsekvenser den kunne have, nemlig hvordan ens daglige drift kan blive påvirket. Hændelsen er sådan set underordnet; det kan være en eksplosion i et atomkraftværk i Fukushima, men det kunne lige så godt være, at din leverandør ikke kan levere varen af en anden årsag. 

Uanset årsagen, så mangler du dit produkt eller den tjeneste, som du så ikke kan sælge videre til dine kunder. Hvad gør du så? Kan du skaffe det et andet sted fra? Kan et lignende produkt gøre det? Er det et nøgleprodukt i din virksomhed eller blot en pakke tyggegummi, du bruger til at få lidt ekstra kroner i mersalg, og som kan skiftes ud med en pakke pastiller?

Det er derfor ikke nødvendigvis nyttigt at fokusere på katastrofale hændelser. I stedet er det vigtigt at tænke på, hvilke konsekvenser tsunamien kan have. 

Er det tab af viden? Måske fordi en nøgleperson i din virksomhed ikke længere er til stede, og ingen andre kender dennes arbejdsopgaver? Det kan være regnskabspersonen, der månedligt opsætter en rapportering for at holde styr på likviditeten. Eller it-nørden, der jo er vant til at komme og fikse tingene. Er det tab af en salgskanal? Hvilken? Web, telefon eller fysisk butik? I hvor høj grad påvirker hvert tab din forretning? 

Med andre ord: I stedet for at forestille dig alle mulige dommedagsscenarier, så se på, hvordan din daglige drift kan blive forstyrret af uforudsete forhold. Med det indledende eksempel fra Japan og den virkelighed, vi oplever med coronavirussen i dag, behøver jeg næppe at understrege, at alt i virkeligheden kan ske.

Analyse af risici - virksomhedens daglige drift

Ovennævnte overvejelser kan sættes op i en tabel, som kan se ud, som vist i figuren nedenfor. Den viste figur er en risikovurdering. Det er en analyse af, hvilken situation man er i lige nu. Det gør man for at kunne træffe en beslutning om, hvorvidt virksomheden skal finde på at gøre noget, inden en uheldig situation indtræder.

Læg mærke til, at de nævnte eksempler er generelle og ikke går i detaljer om, hvorvidt der er risiko for, at kloakvand vil stige op i kælderen. Det er en del af det nævnte – ligesom den menneskelige faktor også er en del af det nævnte. For det er jo muligt, at salgskanal 3 netop håndteres af nogle gode folk, der tager telefonen, når kunder ringer ind til hovednummeret.  Men hvad nu, hvis telefonsystemet ikke fungerer? Hvad nu, hvis disse folk ikke er til stede? ”Hvad nu, hvis” er ikke interessant for virksomheden. Tab af salgskanal 3 er interessant – og vigtig – for din virksomhed. 

Herefter kan man se på, hvilke organisatoriske foranstaltninger man kan gøre for at aktivere en nødplan, få driften op til minimum, for til sidst at være tilbage i optimal daglig drift. Lige i dette tilfælde ville man måske ikke foretage vidtgående foranstaltninger, men udelukkende fokusere på kommunikation om det.

		Sandsynlighed	Påvirkning	Faktor
	Scenarie	(1-10)	(1-10)	(SxP)
1	Tab af viden (nøglepersonsafhængighed)	5	8	40
2	Tab af it-leverandør (outsourcet)	2	10	20
3	Tab af salgskanal 1 (webshop)	3	8	24
4	Tab af salgskanal 2 (butik)	4	7	28
5	Tab af salgskanal 3 (telefon)	2	4	8
6	…
7	…

Kommunikation, når uheldet indtræffer – vi er her stadigvæk!

I tilfældet med telefonen kunne det fx være relevant at skrive på sin hjemmeside og de sociale medier, at telefonerne ikke virker i øjeblikket, men at man arbejder på at løse problemet. 

Det kan også være relevant at have klare procedurer for, hvem man skal orientere ved større driftsforstyrrelser – og nok også hvem man skal kontakte, hvis kaffemaskinen går i stykker.

Som vi kan se, så handler det ikke om, hvorvidt der kan ske et jordskælv i Stillehavet, men om, hvilke funktioner og områder i din virksomhed der øger sårbarheden for din daglige drift.

 

Husk også din kollega

Til sidst synes jeg, det er vigtigt at gøre opmærksom på noget, man egentligt ikke ser så meget af i beredskabsplaner – selv om vi ser mange udøve det i dag: Hvad gør vi, hvis vi mister det kollegiale fællesskab? 

Her skal man gøre op med sig selv, om man blot ser sine ansatte som en ressource, der holder bundlinjen sort, eller om man ser sine kolleger som de mennesker, der besjæler virksomheden og giver den dens værdi. Her kan en lille ting som et telefonopkald fra chefen, der tjekker op på én, gøre den store forskel.

Så, hvad gør man?

Det hele starter med en risikoanalyse. Det kan enten være en Excel-øvelse med tal, grafer, farver og lamper, der blinker, eller det kan være det, vi kalder en kvantitativ vurdering (walk-through) af, hvilke faktorer der gør, at dagligdagen opretholdes. Altså enten en afart af førnævnte tabel, hvor risici identificeres og sandsynliggøres i forhold til påvirkningen af den daglige drift, eller – hvis dagligdagen er til at overskue – en god mavefornemmelse og tankemæssig gennemgang af væsentlige arbejdsprocesser.

Dette kan munde ud i en beredskabsplan, som ikke alene indeholder kontaktoplysninger på kritiske leverandører, bank, revisor, forsikring, kontaktoplysninger til kolleger (og deres ægtefæller) osv. Planen kunne imidlertid også indeholde nogle tanker om, hvad vi gør, hvis det ikke er muligt at møde op på kontoret, hvis håndværkerens bil ikke kan køre, hvis webshoppen er nede osv. 

Mellem risikoanalyse og beredskabsplan kan der også være en række arbejdsopgaver, der imødegår/begrænser skaderne. Et aktuelt eksempel kunne være at sikre, at hjemmearbejdspladser kan fungere, at webshoppen har en ”nødside”, at der er et alternativ til betalingsløsningen på webshoppen mv.

Det er ikke nødvendigvis enkelt at forberede sig, men det er bedre at forberede sig end ikke at gøre det, og i lighed med at vi udarbejder driftsbudgetter, er beredskabsplaner noget, der ikke nødvendigvis lever op til virkeligheden, når den indtræffer. 

Derfor er en test af et konkret scenarie en god ide, og – efter min erfaring – også ret underholdende for virksomhedens medarbejdere. Man afholder jo også brandøvelse på store skibe, så hvorfor ikke også teste en virksomheds beredskab.